Часто российские предприниматели застревают в роли операционного директора, их бизнесы не выходят за пределы ниши и редко становятся источником инноваций.
В России в малом и среднем бизнесе (МСБ) заняты почти 30 млн человек, это более 40% работающего населения страны. При этом небольшие компании, которые могли бы стать агентами технологического развития экономики, остаются в стагнации. На данный момент доля сегмента МСБ в ВВП в три раза меньше, чем в других странах, и составляет всего 20%. Одна из причин такой диспропорции — недостаточное внимание стратегии, без которой невозможно эффективное развитие и масштабирование бизнеса.
Как правило, российский малый бизнес функционирует в режиме выживания и требует от основателя постоянного внимания к рабочим процессам. В таких условиях фокус на комплексное решение глобальных задач смещается — на первый план выходят управленческие функции. Это как раз и мешает предпринимателю взглянуть на свою деятельность под новым углом — выйти за рамки привычного и масштабироваться.
«Предприниматели растят свой бизнес на собственной компетенции и небольшой команде. Его стоимость часто выражается не в технологиях, а в записной книжке собственника, личных связях или заключенных контрактах. Чтобы построить компанию с реальными активами, необходим проект развития».
«СКОЛКОВО Практикум»
«Когда предприниматель занимает позицию менеджера, он перестает мыслить такими объектами, как „бизнес-модель“, „рынок“, „продукт“, — именно они необходимы для построения стратегии. Это не означает, что управляющему собственнику не нужно заниматься операционкой в своей компании. Конечно, нужно, но все зависит от ситуации, в которой находится бизнес, — объясняет Елизавета Ильина, директор программы „Практикум“. — Когда фокус сильно смещен в операционную деятельность, основатели теряют способность видеть проблемы продукта, рынка, индустрии и связки с клиентом — из позиции операционного менеджера невозможно понять, как дальше развивать бизнес и на что делать стратегические ставки».
с настоящим
управляющий
собственник
с будущим
Проще говоря, когда собственник детально погружается в бизнес-процессы проекта, он перестает делать самое главное — предпринимать, то есть соединять текущую бизнес-модель с будущим.
Для устойчивого развития компании собственнику необходимо занимать предпринимательскую позицию не только на этапе запуска проекта, но и в моменты роста, когда бизнес требует пересборки и новых стратегических проектов.
Естественное развитие любого бизнеса циклично. В классической схеме оно включает несколько стадий, которые последовательно сменяют друг друга. Пережив трудности запуска, компания переходит к стадии быстрого роста выручки — на 100–200% в год. Как раз в это время управляющий собственник концентрируется на инструментальном оснащении, обустраивая рост компании.
В среднем через 5–7 лет после запуска темпы роста бизнеса замедляются. Выручка по-прежнему увеличивается, но уже
на 20–30% в год. Это означает, что скоро компания выйдет на плато: ее финансовые показатели стабилизируются, а затем начнут снижаться. Если ничего не предпринять, цикл завершится старением и затуханием бизнеса.
цикла организации
Ицхака Адизеса
«Вся моя стратегия была в том, что я зарабатывал там, где мог заработать. В итоге это превратилось в комплект непрофильных концепций, которые не могли самостоятельно конкурировать на рынке и не доставляли мне удовольствия».
«Любая компания — отражение собственника. Чтобы ее менять, надо меняться самому. А для этого ты должен встать в позицию ученика».
Переосмыслил свою деятельность, сформулировал стратегию развития себя и своего бизнеса, ответил себе на вопрос, какую компанию хотел бы строить на горизонте 10-15 лет.
- Начали стратегически подходить к позиционированию на рынке
- Сегментировали команду
- Прописали индивидуальные планы развития по каждому топ- и миддл-менеджеру
- Прописали показатели по каждому бизнесу с точки зрения рентабельности
- Масштабировать бизнес
- Сохранить ценности и «ДНК успеха»
- Завершить трансформацию процессов в компании
«Мы работали в семейном формате, без контроля и стандартов. Но в таком формате нельзя масштабировать бизнес в 100 раз, а я хотел именно так».
«Мы по-новому увидели рынок, свое место на нем, отказались от предыдущей модели бизнеса, продуктов, даже где-то от сегмента клиентов, с которыми работали. И перешли в абсолютно новую модель бизнеса и инновационный для рынка продукт».
- Сформировать стратегию развития компании и определить векторы движения
- Понять, как монетизировать компетенции и опыт и найти нужный для этого рынок
- Собрать обратную связь предпринимателей из разных индустрий о стратегии компании
- Спроектировал видение будущего индустрии вместе с другими рестораторами
- Нашел свой рынок и понял, для кого развиваю проект
- Определил, какие сегменты индустрии привлекают венчурное финансирование
- Осознал, что работать надо не с компанией, а с рынком
- Разработал программу развития гастрономии в России
- Выстроил план действий для увеличения рынка питания вне дома в 10 раз
- Вывести компанию с плато
- Найти новые точки роста
- Наладить партнерские отношения с государством
«На „Практикуме“ наша группа работала с понятием „государство и власть“ и осваивала методы, которые позволяют делать выигрышных для всех сторон проекты, не меняя позиции предпринимателя».
- Стала интеллектуальным партнером Фонда Росконгресс
- Выиграла международный конкурс на разработку мастер-плана Грозного
- Запустила регулярную дискуссионную площадку Урбан Хаб для обсуждения насущных вопросов между девелоперами и государством
Любые изменения требуют от предпринимателя серьезной подготовки. Часто накопленный опыт мешает ему увидеть новое и начать мыслить стратегически. Чтобы выйти на следующий виток развития бизнеса, необходимо остановиться и попробовать посмотреть на привычные вещи по-другому. Вернуться в позицию предпринимателя и запустить проектирование будущего.
«Нужно ответить себе на ряд вопросов: в чем моя бизнес-модель, что в ней изменилось, что устарело, какие тренды появились в индустрии, чего ждать в будущем и какое место проект может в нем занять, — поясняет Елизавета Ильина. — Только с помощью ответов на них можно разорвать цикл — из точки замедления построить новую трансформационную дугу, которая выведет бизнес в новую стадию роста».
жизненного цикла организации
Проектирование будущего из позиции предпринимателя позволяет посмотреть на свою деятельность как на конструктор и эффективно ее пересобрать. Для этого следует рассмотреть каждый элемент схемы бизнеса в отдельности: на чем он зарабатывает, какой продукт предлагает, кто его потребители, в чем ключевая компетенция, уникальность и другие аспекты.
Часто оказывается, что представление собственника о его компании расходится с бизнес-моделью. Например, главной компетенцией продуктового ритейлера может быть не продажа продуктов, а ИТ-система, позволяющая занять на конкурентном рынке свою нишу.
Когда работа с элементами выполнена, необходимо снова соединить их в общую схему и посмотреть, как они стыкуются между собой. Этот процесс помогает увидеть, что устарело и больше не складывается в общую конструкцию, а также определить элементы, на которые стоит сделать стратегическую ставку. При этом не следует забывать, что предприниматель работает с идеальными объектами — конструирует модель будущего рынка и индустрии, находит в ней свое место и строит схему, которая помогает воплотить в жизнь эту модель.
Одна из схем, помогающих строить модели будущего, называется «индустриальный крест». С помощью нее предприниматель может зафиксировать смену укладов в отрасли и увидеть оптимальное
время для пересборки.
Во многих индустриях сейчас происходит смена укладов, открывающая большие возможности для бизнеса. Предприниматели и ведущие эксперты «Практикума» построили новые модели устройства ключевых отраслей российской экономики и собрали результаты в проекте «Будущее индустрий». Это
набор материалов, которые помогут предпринимателям и руководителям найти точки прорыва в новом укладе.
Самым устойчивым российским бизнесам в сегменте МСП нет и 30 лет. Многие из них столкнулись с первой проверкой на устойчивость только в последние годы. В странах с ярко выраженной предпринимательской преемственностью история даже небольшой семейной компании может насчитывать несколько веков и десятки трансформационных волн.
Как достичь таких результатов и научиться легко преодолевать кризисы? Начать мыслить стратегически, понять, что устойчивый бизнес развивается циклично и каждые 5–10 лет оказывается в точке замедления, где и требуется пересборка.
Важно научиться осознанно возвращаться в позицию предпринимателя — проектировать свою деятельность и делать стратегические ставки. Модели, описанные в книгах, нельзя напрямую перенести на свой бизнес и использовать как готовый инструмент: предпринимателю важно сформировать собственный инструментарий, который он заберет с собой и будет применять в различных ситуациях.
В ситуациях смены рынка или контекста предприниматель должен научиться фиксировать проблему, понимать, как дальше двигаться и на что делать стратегическую ставку. Это базовый инструментарий, необходимый для адаптации и устойчивого роста.
«Это люди, у которых нет рамок и границ, которые хотят меняться и хотят менять мир. Мы все пришли состоявшимися бизнесменами, нам казалось, что мы все знаем. Но тут тебе дают толчок, который открывает совершенно новые горизонты. На „Практикуме“ ты как будто смотришь на свой бизнес из будущего и понимаешь, что мыслить нужно более глобально, масштабами всего рынка. Начинаешь думать, как его менять, и понимаешь, что все возможно».
«Когда ты попадаешь в аудиторию, где таких, как ты, еще
20–30 человек, ты понимаешь, что тебе могут задавать какие-то неудобные вопросы, критиковать — и ты уже не такой уж и умный. И это важно, это очень круто».
Одно из главных условий для возвращения в позицию предпринимателя — это пространство развития. Чтобы преодолеть инерцию прошлых представлений и изменить мышление, нужна подходящая социальная среда. «Мышление рождается только в коммуникации между людьми, — говорит Елизавета Ильина, — и мы создаем пространство, в котором начинаешь мыслить».
«Классическое бизнес-образование работает не с мышлением, а с управленческими инструментами. Ты получаешь определенный набор инструментов и нетворк — этого достаточно для построения карьеры в корпоративном мире. Но, если ты хочешь заниматься предпринимательством, ключевое — это работа с мышлением, постановка нового типа мышления».
«СКОЛКОВО Практикум»
«СКОЛКОВО Практикум»
Участники программы обмениваются экспертным опытом, вместе проживают игровые бизнес-ситуации и обсуждают проблематику, делятся ресурсами и находят точки кооперации. Эта сложная образовательная среда помогает им преодолеть барьеры, сформировать масштабный замысел и сделать новый предпринимательский ход.
«СКОЛКОВО Практикум»